Что такое сессия планирования своими силами и чем она отличается от стратегической сессии?

Сессия планирования своими силами — это не стратегическая сессия и не упрощенная версия стратегического планирования. Это инструмент для квартального или годового планирования, когда Менеджер уже понимает, какие изменения хочет провести, какой результат ему нужен, и хочет сам донести эту логику до команды через групповую работу и добиться от сотрудников включенности в реализацию.

Под «Менеджером» здесь я, как и в других своих материалах, подразумеваю не должность, а конкретную личность, которая в бизнесе принимает ключевые управленческие решения. Это может быть собственник, вовлеченный в операционную и стратегическую работу. Это может быть наемный генеральный директор, если за ним последнее слово. Это может быть и другой управленец, если именно он фактически ведет компанию и отвечает за решение ключевых вопросов.

Именно поэтому здесь важно сразу развести два инструмента. Сессия стратегического планирования строится иначе: она требует более глубокого и тщательного анализа, другой подготовки и другой роли самого Менеджера. В стратегической сессии Менеджер сам включается как участник в поиск и выработку решений. Здесь мы этот формат не рассматриваем. К слову, совсем не каждой компании такой формат нужен.

Здесь мы говорим о сессии квартального или годового планирования, когда у Менеджера уже есть понимание направления, но ему нужно качественно выстроить работу с командой, чтобы она помогла реализовать это решение и не стала для него внутренним барьером.

В статье:

• Откуда у собственников и топ-менеджеров возникает запрос на сессию планирования своими силами
• Почему у многих уже есть раздражение и недоверие к формату «стратегических сессий»
• Почему сама сессия — это не отдельное событие, а только одно звено в длинной цепочке
• Почему такой формат особенно эффективен

Сессия планирования своими силами — это понятный инструмент для квартального или годового планирования, когда Менеджер уже понимает, какие изменения хочет провести, какой результат ему нужен, и хочет сам донести эту логику до своей команды.

У этого запроса есть очень понятная управленческая причина. Несколько собственников, которых я опросила при подготовке материала, сформулировали ее по-разному, но по сути говорили об одном и том же. Важно, что в понимании Менеджеров, сессией «стратегического» планирования является практически любая командная работа для проработки планов на предстоящий период с внешним модератором или фасилитатором. На самом деле это не так. Просто был яркий период консалтинга, когда «стратегические» сессии успешно продавались, хотя суть мероприятия имела мало общего с заявленным определением. Что и обозначил мой первый собеседник.

Он рассказал о сильном раздражении к формату стратегических сессий, потому что уже проходил через это: «Поговорили, наклеили стикеры, сделали презентацию, разошлись. И ... ничего не изменилось». За этим комментарием хорошо видно не просто недоверие к отдельному мероприятию, а более глубокую вещь: раздражение к формату, к модератору и к самой идее, что «сессия» автоматически должна привести к результату.

Второй собственник описывал другую ситуацию. У него накопились системные проблемы, которые нужно было решать быстро. Он видел, что только сам может провести действительно быстрые изменения в компании. Потому что сам глубоко погружается, сам выстраивает показатели, сам понимает, каким путем можно прийти к результату быстрее всего. Для него принципиально важно было не отдать это на реализацию кому-то внешнему, а держать в своих руках всю цепочку этапов достижения цели.

Третий собственник дал еще одну важную формулировку. У него за плечами обучение MBA, много посещенных конференций и форумов. И в какой-то момент он понял, что настало время перейти от многолетнего накопления теории управления к собственной практике. То есть не снова идти в формат, где кто-то внешний ведет группу, а самому взять эту работу на себя и начать применять накопленное управленческое знание в своей компании.

Здесь принципиально важно уйти от устоявшейся логики, в которой сессия планирования воспринимается как отдельное мероприятие. В реальности это не самостоятельное событие, а инструмент в целой цепочке действий. И именно это чаще всего не понимают Менеджеры, и разочаровываются в подобных форматах. Они оценивают один день командной работы, хотя реально эффективна (или неэффективна) вся цепочка вокруг этого дня.

Эту цепочку можно разделить на три больших блока:

• подготовительный: все, что происходит до сессии,
• сама сессия,
• обязательный блок работ после сессии.

Ничего из этих блоков убрать нельзя. Если убрать подготовку, сама встреча превратится в обмен мнениями без результата. Если убрать постсессионный блок, даже хорошее решение останется просто идеей на бумаге. Поэтому сама сессия — это только одно звено, а не вся работа.

Даже ее временная рамка здесь фиксируется очень приземленно: это однодневная сессия продолжительностью 6–8 часов, с обязательным обедом и кофе-брейками. То есть не марафон на износ и не двухдневное «погружение», а четко собранный по сценарию управленческий инструмент. И качество результата определяется часами командной работы, а тем, как выстроена вся логика рассматриваемого инструмента до и после.

Сама сессия — это только одно звено в цепочке. Если убрать подготовку, встреча превратится в обмен мнениями без результата. Если убрать постсессионный блок, даже хорошее решение останется просто идей.

Если убрать внешнюю форму, задача менеджера здесь всегда одна и та же. У него есть крупное изменение, которое он хочет провести, но сделать это нужно так, чтобы команда не просто узнала о решении «сверху», а включилась в его реализацию и в каком-то смысле помогла Менеджеру это решение принять внутри компании без лишнего сопротивления.

То есть ему нужна не «сессия ради сессии» и не красивая групповая работа. Ему нужна качественно выстроенная работа с командой под конкретную управленческую задачу. Именно поэтому сессия своими силами — это не история про вдохновение в абстрактном смысле. Это инструмент, который помогает Менеджеру донести уже намеченную логику, проверить ее на команде, снять лишние барьеры и запустить нужное движение внутри компании.

И в этом ее принципиальное отличие от привычного представления о фасилитации. Здесь Менеджер не отдает управление процессом кому-то внешнему. Он, наоборот, усиливает свою управленческую роль, но делает это не через продавливание, а через подготовленную и срежиссированную работу с командой.

Потому что в этом инструменте Менеджер не выходит к команде с идеей «что-нибудь придумать». Он не импровизирует и не надеется, что сама атмосфера групповой работы даст решение. Вся логика строится наоборот: сначала фиксируется управленческая задача, дальше заранее простраивается вся система подготовки, и только потом используется сама встреча как один из инструментов внутри этой цепочки.

Именно поэтому раздражение к «сессиям», о котором говорили собственники, здесь не отрицается, а становится импульсом к новому формату. Если до этого "сессия" воспринималась как разговоры, стикеры и презентации без гарантированных в дальнейшем изменений, то здесь ставится акцент на другой логике: работает система, в которой решение Менеджером сначала подготавливается, потом прорабатывается с командой, а дальше закрепляется и доводится до исполнения.

Для многих Менеджеров этот формат работы с командой становится ежеквартальным, поскольку гораздо эффективнее управлять четырьмя режиссированными изменениями в течение года, чем одним большим блоком изменений из десятка - двух пунктов, принятых по итогу сессии стратегического планирования. Тем более, если бизнес вынужден быть очень гибким в ответ на постоянные изменения внешней среды.